1、  了解用人部門的人力資源管理角色和職責

2、  掌握用人部門在進行人力資源管理中應該具備的基礎

3、  掌握工作分析的方法和招聘面談的技巧，甄選到合適的人才

4、  掌握培養(yǎng)、培訓、帶教下屬的原則和方法，提升員工能力水平

5、  掌握對員工進行績效管理的方法，掌握如何給員工做計劃、考核和控制

6、  掌握如何對員工進行有效激勵，提升員工的自驅力并能夠留住公司的關鍵人才

一、管理者做好人力管理應該具備什么樣的基石？

1、作為管理者，我們能改變員工什么？

2、領導力是什么？

‐   領導力的定義

‐   領導力的組成三要素

‐   領導與管理的差異

‐   領導力的提升

3、華為的干部能力維度十要素

‐   洞察力

‐   理解力

‐   執(zhí)行力

‐   人際鏈接力

二、成為管理者后，管理者的角色如何認知？

1、  管理者的轉身

‐   跑步上崗的經理們

‐   對管理者來講，管理下屬，管理同僚，管理上級，哪個最重要？

2、  基層管理的管理要點是什么？

3、  中層管理者的管理要點和誤區(qū)

三、慧眼識人——管理者如何招聘到優(yōu)秀的人才？

1、 如何解決團隊人員的短缺-6B模型

‐   Buy 招聘

‐   Borrow，不求為我所有，但求為我所用

‐   Build 發(fā)展與提拔

‐   Bound 跨部門流動

‐   Bind 保留，哪些人是必須挽留的的

‐   Bounce 退出并激活

2、 我們要招什么樣的人才？

‐   干一行愛一行，還是愛一行干一行？

‐   谷歌和華為的招人模式，找到很多牛人，我們可以學嗎？

3、 如何對人才進行畫像？

‐   如何根據業(yè)務建立素質模型？

‐   如何根據素質模型進行畫像？

‐   如何根據畫像尋求人才

4、 如何在面試中對人才進行識別？

‐   業(yè)務管理者在員工面試應該發(fā)揮什么作用？

‐   面試者往往有備而來，招聘者往往倉促上陣，如何面試？

5、 通過結構化面試選擇合適的人才

‐   通過專業(yè)測試工具“識其真”

?  DISC測試

?  MBTI測試

‐   通過集體面試“去其備”

?  競爭的環(huán)境會讓面試人“顯露真實面貌”

‐   通過”STAR”面試法 “去其偽”

‐   通過綜合面試 “查其漏”

工具：職位說明書、面試指導書

四、員工與事業(yè)共成長——管理者如何培養(yǎng)下屬？

1、 為什么中國作戰(zhàn)力強的部隊往往是親兵？

‐   岳家軍

‐   戚家軍

‐   為什么自己培養(yǎng)出來的隊伍才有真正強悍的戰(zhàn)斗力

2、 什么樣的員工可以培養(yǎng)

‐   有人講“員工的本性是無法改變的”

‐   為什么罵的狠的員工，反而有可能后來對你感恩？

‐   為什么對他非常好的員工，反而根本不感恩

‐   什么樣的員工值得培養(yǎng)？

3、 如何培養(yǎng)員工?

‐   在實戰(zhàn)中培養(yǎng)

‐   在關鍵事件上支持

‐   哲理上支撐

4、 管理者培養(yǎng)員工的三大誤區(qū)

呈現方式：講授+小組討論

工具：技能模型

五、沿著公司戰(zhàn)略創(chuàng)造價值——管理者如何帶好手下的兵？

1、 如何打造高績效團隊？

2、 設定目標

‐   定目標的邏輯

‐   目標種類

‐   Smart原則

‐   目標的組成

3、 打造作戰(zhàn)隊形

‐   林彪的一點兩面三三制

‐   華為的鐵三角

‐   打造自己的作戰(zhàn)隊形

4、 績效輔導

‐   績效溝通是提升團隊績效的關鍵

‐   GROW模型

‐   溝通的技巧

5、 績效考核

‐   績效比例分布

‐   員工績效與KPI的關系

6、 績效結果

‐   績效結果溝通的要點

‐   績效結果溝通的誤區(qū)

‐   績效結果運用

六、激發(fā)潛能——管理者如何做好員工激勵？

1、 根據人才的差異化需求來激勵人才

‐   正向馬斯洛需求層次理論

‐   反向馬斯洛需求層次理論

‐   新生代員工管理

‐   赫茨伯格雙因素理論

2、 物質激勵

‐   工資

‐   獎金

‐   長期激勵

3、 非物質激勵

‐   為什么激發(fā)人心的往往在非物質激勵？

‐   非物質激勵的種類

‐   如何用好非物質激勵？

‐   非物質激勵的誤區(qū)

4、 留人四法

‐   待遇留人

‐   事業(yè)留人

‐   感情留人

呈現方式：講授+小組討論

七、綜合答疑