● 通過回顧華為文化及管理的演進與傳承過程，掌握華為執行力在企業中的落地；

● 統一管理理念、思路、形成相對一致的管理口徑與行事方式；

● 增強改善個人和組織績效的愿望，并付諸于具體的行動；

● 統一執行文化的共識；

●理解執行力的系統，培養干部團隊的責任擔當。

第一講：華為執行力——文化引領

一、執行力基本常識

《執行》拉里·博西迪與拉姆·查蘭著作一書中闡述：

“執行應該成為一家公司的戰略和目標的重要組成部分，它是目標和結果之間，缺失的一環。”

1. 組織效率低效的三大現象

1）忙碌不出業績

2）計劃不敵變化

3）聽說總有距離

2. 組織效率低效的根源與相應對策

二、華為企業文化的核心價值觀解讀

1. 以客戶為中心

2. 以奮斗者為本

3. 長期艱苦奮斗

4. 持續自我批判

三、華為執行文化啟示

1. “灰度”的管理智慧

2. 聽得見炮聲的人來決策

3. 價值觀與業績同樣重要

四、創始人任正非管理智慧

1. 對外開放

與外部交換物質與能量，不斷提升企業發展勢能，不斷拓展業務發展的作戰空間

2. 對內激發活力

企業的活力除來自目標牽引，機會牽引外，受利益的驅動

第二講：華為執行力——狼性團隊建設

一、狼性人才的培養理念

1. 選拔事業合伙人

2. “奮斗”DNA，選拔“一貧如洗”，胸懷大志的人才

3. 一線艱苦地區、復雜環境是人才培養的最佳場所

二、狼性團隊成員的激勵

1. 以“奮斗者”為本，絕不讓雷鋒吃虧

2. 要給火車頭加滿油、適當拉開差距

3. 激勵服務戰略，分配制向獲取分享制

三、華為干部的使命與責任

1. 干部選拔理念

1）優先從成功團隊、主攻戰場、一線艱苦地區中選拔干部

2）干部不是終生制，干部要能上能下

3）干部選拔任用的關鍵行為

2. 華為對干部的要求和選拔標準

1）戰略績效管理體系：SP-BP-KPI-PBC

2）業績貢獻考評與關鍵行為考核

3）結果導向、激活過程

四、激發員工的承諾

1. 承諾的要素

1）理解承諾的含義

2）激發員工承諾的條件

3）管理者在激發員工承諾過程中的責任

2. 通過嚴格要求獲得承諾

1）透過結果看原因

2）決定干預手段

第三講：華為執行力——戰略管控

一、構建價值主張，基于優勢選擇大市場

1. 厚積薄發，聚焦成就規模

2. “深淘灘，低作堰”

3. “鮮花插在牛糞上”

二、聚焦客戶價值創造的經營模式

1. 實施基于客戶商業成功的經營要素

2. 市場機制驅動商品思維取代產品思維

3. 客戶需求是一切管理變革的原動力

三、從戰略制定到執行的戰略閉環管理

1. DATE戰略管理整體框架

2. SP（抓長期戰略機會）

3. BP（落地年度經營計劃）

四、戰略落地工具方法

1. BLM（業務領導力模型）

2. 戰略解碼（從KPI到PBC）

第四講：華為執行力——組織變革

一、推動華為變革的原動力

1. 聚焦客戶需求：以客戶需求為中心

2. 商業環境變化：大需求、大機會

3. 業務戰略調整：設備-服務-云-管-端

4. 企業家的精神：任正非與華為變革

二、華為發展史上的典型變革事件

1. 1996年市場部干部集體大辭職

2. 1997年開始全球化的組織變革

3. 《華為基本法》核心指導作用

4. 1999年開展的主業務流程變革

5. 2000年研發呆死物料反省大會

三、華為執行力在管理變革中的運用

1. 文化變革

2. 干部管理變革

1）干部能上能下

2）輪崗-能左能右

3）以奮斗者為本、堅持選拔和淘汰

3. 組織變革

1）捕捉市場機會個人英雄到“狼狽組織”

2）從“狼狽組織”到“鐵三角”

3）一線呼喚炮火“班長的戰爭”