第一講：華為的績效管理而非績效考核（管理意識(shí)框架升維）

思考：為什么組織管理都是講概念？除了說，還能做些什么

思考：為什么需要思考力升維才能清晰的看清企業(yè)管理系統(tǒng)？

示意：華為組織管理的組織增效模型借鑒

1、組織管理中的目標(biāo)管人體系

1）虛擬目標(biāo)轉(zhuǎn)化成實(shí)際任務(wù)的過程（個(gè)人工作重點(diǎn)提取）

2）個(gè)人任務(wù)系統(tǒng)的過程和結(jié)果量化（個(gè)體績效指標(biāo)確定）

思考：為什么華為選擇不是制度管人而是目標(biāo)管人？

解構(gòu)：華為企業(yè)組織里的2類人元：被動(dòng)型人員與自驅(qū)型人員

2、組織管理中的流程管事體系

1）拉通個(gè)體與個(gè)體之間的工作組織輸出（解決實(shí)際問題為核心）

2）拉通單元與單元之間的工作組織協(xié)同（組織績效指標(biāo)確定）

思考：為什么很多企業(yè)的流程是：自保性流程和為流程而流程？

解構(gòu)：華為組織里的3類流程：核心業(yè)務(wù)流程、管理流程和輔助流程

3、組織管理中的數(shù)字化監(jiān)控體系

1）組織管理中的神經(jīng)控制系統(tǒng)建設(shè)（績效監(jiān)控作用）

2）組織管理中的組織價(jià)值認(rèn)可系統(tǒng)（KPA+KPI+KRA+BSC）

思考：如何證明目標(biāo)管人和流程管事做的好？

解構(gòu)：華為組織里的績效監(jiān)控：個(gè)人工作重點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)工作重點(diǎn)

4、組織管理的1+1＞2

1）跨組織職能協(xié)作的組織發(fā)酵

2）管理中的組織結(jié)構(gòu)變革與組織績效匹配

思考：為什么都說1+1＞2，為什么不告訴我們?nèi)绾?span>1+1＞2

解構(gòu)：華為組織里的組織發(fā)酵：跨職能協(xié)作

5、組織管理中的底層邏輯激勵(lì)體系

思考：為什么華為說自己是一群傻人？

解構(gòu)：華為組織里的激勵(lì)系統(tǒng)：賺錢系統(tǒng)、分錢系統(tǒng)和公平價(jià)值認(rèn)可系統(tǒng)

第二講：績效價(jià)值認(rèn)可系統(tǒng)與個(gè)人績效承諾（PBC）

一、績效管理思想的合理價(jià)值認(rèn)可

1、KPA關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

1）KPA的提取與設(shè)計(jì)

2）KPA的常見問題與注意事項(xiàng)

案例：行政后勤人員的不公與無奈

2、KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

1）KPI的提取與設(shè)計(jì)

2）KPI的常見問題與注意事項(xiàng)

案例：可以量化的績效考核

3、KRA的指標(biāo)抽取

1）KRA的實(shí)施過程和步驟

2）KRA的常見問題與注意事項(xiàng)

演練：針對(duì)創(chuàng)新技術(shù)型員工的指標(biāo)抽取

3、BSC平衡記分卡

1）BSC的內(nèi)容構(gòu)成

2）BSC的突出特征

工具：BSC戰(zhàn)略績效與組織績效如何賦予管理者對(duì)管理結(jié)果的關(guān)注度

二、個(gè)人績效承諾基礎(chǔ)

1、華為績效管理演變與考核方式

1）第一階段的員工評(píng)價(jià)表

案例：樣例--人事考核

2）績效改進(jìn)考核表

案例：樣例--績效考核

3）員工個(gè)人績效考核表

案例：樣例--績效管理

2、個(gè)人績效承諾常見問題

思考：PBC到底是個(gè)啥？

1）功能部門經(jīng)理的角色認(rèn)知

案例：PBC如何把結(jié)果、執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一起來

2）項(xiàng)目經(jīng)理的角色認(rèn)知

案例：PBC是績效管理過程，不止是績效考核結(jié)果

3）項(xiàng)目成員的角色認(rèn)知

案例：PBC是解決跨部門跨組織的任務(wù)分解系統(tǒng)

第三講：個(gè)人具體工作指標(biāo)與工作任務(wù)確定（個(gè)人PBC輸出體系）

核心重點(diǎn)：從分解各部門任務(wù)到制作目標(biāo)管理規(guī)劃再到行動(dòng)任務(wù)表達(dá)

1、分解企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，提高整體運(yùn)營效率（PBC輸出）

工具：投資目標(biāo)解析（投資目標(biāo)的五種類型和四個(gè)關(guān)鍵要素）

工具：利潤目標(biāo)解析（利潤目標(biāo)的四個(gè)關(guān)鍵要素）

工具：成本目標(biāo)解析（成本目標(biāo)的三個(gè)關(guān)鍵要素）

工具：費(fèi)用目標(biāo)解析（費(fèi)用目標(biāo)的兩個(gè)關(guān)鍵要素）

2、分解企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)生產(chǎn)（PBC輸出）

工具：生產(chǎn)數(shù)量目標(biāo)解析（生產(chǎn)數(shù)量目標(biāo)的兩個(gè)維度）

工具：生產(chǎn)進(jìn)度目標(biāo)解析（生產(chǎn)進(jìn)度目標(biāo)的四個(gè)維度）

工具：生產(chǎn)安全目標(biāo)解析（生產(chǎn)安全目標(biāo)的兩個(gè)維度）

工具：生產(chǎn)成本目標(biāo)解析（生產(chǎn)成本目標(biāo)的三個(gè)維度）

3、分解企業(yè)銷售目標(biāo)，增加銷量和利潤（PBC輸出）

工具：銷售營業(yè)目標(biāo)解析（銷售營業(yè)目標(biāo)的四個(gè)維度）

工具：銷售回款目標(biāo)解析（銷售回款目標(biāo)的兩個(gè)維度）

工具：銷售利潤目標(biāo)解析（銷售利潤目標(biāo)的三個(gè)維度）

工具：銷售提成目標(biāo)解析（銷售提成目標(biāo)的兩個(gè)維度）

4、分解企業(yè)采購目標(biāo)，合理控制庫存（PBC輸出）

工具：采購價(jià)格目標(biāo)解析（采購價(jià)格目標(biāo)的三個(gè)關(guān)鍵要素）

工具：采購進(jìn)度目標(biāo)解析（采購進(jìn)度目標(biāo)的三個(gè)關(guān)鍵要素）

工具：采購費(fèi)用目標(biāo)解析（采購費(fèi)用目標(biāo)的三個(gè)關(guān)鍵要素）

工具：采購質(zhì)量目標(biāo)解析（采購質(zhì)量目標(biāo)的兩個(gè)關(guān)鍵要素）

5、分解產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)，形成核心競(jìng)爭力（PBC輸出）

工具：產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)解析（產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)的兩個(gè)關(guān)鍵要素）

工具：產(chǎn)品競(jìng)爭力目標(biāo)解析（產(chǎn)品競(jìng)爭力目標(biāo)的四個(gè)關(guān)鍵要素）

工具：產(chǎn)品更新?lián)Q代目標(biāo)解析（產(chǎn)品更新?lián)Q代目標(biāo)的六個(gè)關(guān)鍵要素）

6、分解市場(chǎng)營銷目標(biāo)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額（PBC輸出）

工具：市場(chǎng)開拓目標(biāo)解析（市場(chǎng)開拓目標(biāo)的三個(gè)關(guān)鍵要素）

工具：市場(chǎng)競(jìng)爭力目標(biāo)解析（市場(chǎng)競(jìng)爭力目標(biāo)的三個(gè)關(guān)鍵要素）

工具：市場(chǎng)占有率目標(biāo)解析（市場(chǎng)占有率目標(biāo)的三個(gè)關(guān)鍵要素）

工具：市場(chǎng)營銷渠道目標(biāo)解析（市場(chǎng)營銷渠道目標(biāo)的兩個(gè)關(guān)鍵要素）

第四講：企業(yè)內(nèi)部跨職能/跨組織的流程增效系統(tǒng)（組織PBC問題解決體系）

1、實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織績效的管理手段--流程管理

1）流程管理團(tuán)隊(duì)的成員須要對(duì)流程運(yùn)作達(dá)成共識(shí)

案例：流程管理的同盟軍

2）華為LTC流程（Leads To Cash）早期的三個(gè)問題

案例：流程管理人員應(yīng)該具備的基礎(chǔ)能力和知識(shí)架構(gòu)

3）華為如何拉通三個(gè)業(yè)務(wù)流程（IPD/LTC/ITC）

案例：BT質(zhì)量官總結(jié)華為流程管理和組織架構(gòu)方面的三個(gè)問題

4）華為的核心價(jià)值觀中對(duì)流程化組織進(jìn)行了明確界定

案例：流程化綜合型組織對(duì)流程管理的推動(dòng)作用

2、確立人人對(duì)事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制

1）橫向業(yè)務(wù)流程與縱向職能部門的目標(biāo)在一定時(shí)間內(nèi)可能會(huì)發(fā)生沖突

案例：流程管理組織職責(zé)

2）麥肯錫公司建立的流程管理的全權(quán)負(fù)責(zé)制度應(yīng)用

案例：高層管理者應(yīng)該提供的支持

3、注重外部客戶滿意度，更強(qiáng)化內(nèi)部流程客戶關(guān)系

案例：華為強(qiáng)化內(nèi)部流程客戶關(guān)系的步驟

1）構(gòu)建供應(yīng)鏈合作關(guān)系，維護(hù)行業(yè)生態(tài)

2）強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，彌補(bǔ)流程短板

4、組建跨部門的動(dòng)態(tài)化精兵組織

案例：常見流程管理和項(xiàng)目制流程管理組織形成的比較

案例：華為專門的流程管理機(jī)構(gòu)和虛擬團(tuán)隊(duì)的分類

第五講：PBC考核結(jié)果/應(yīng)用及IDP個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

一、PBC考核體系的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則

1、PBC考核結(jié)果如何分級(jí)；（PBC1、2+、2、3、4）

2、PBC不同級(jí)別比例控制及對(duì)應(yīng)政策；

3、PBC考核結(jié)果如何與薪酬掛鉤；

4、PBC考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤；

5、PBC考核結(jié)果及晉升的關(guān)系

二、PBC的樣例解構(gòu)

1、個(gè)人業(yè)務(wù)目標(biāo)

2、人力管理目標(biāo)

3、能力提升目標(biāo)

三、PBC案例解析

四、IDP個(gè)人發(fā)展計(jì)劃與PBC的配合使用