1、  了解用人部門的人力資源管理角色和職責(zé)

2、  掌握三新干部識別法，做到精準(zhǔn)識人

3、  認(rèn)識到人才培養(yǎng)的對公司、組織、管理者自身的價值，做到擇優(yōu)而育

4、  把握上下同欲打造高績效團(tuán)隊(duì)方法

5、  掌握如何做好團(tuán)隊(duì)員工的激發(fā)和同路人的保留

一、管理者的角色認(rèn)知

1、  管理者的角色認(rèn)知

‐   華為對管理者角色的使命和要求

思考：對管理者來講，管理下屬，管理同僚，管理上級，哪個最重要？

2、  管理者的角色轉(zhuǎn)身

3、  中高層管理者為什么要建立自己的管理模型？

‐   缺乏管理模型帶來的問題

?  難以抓住管理的主要矛盾

?  各種觀點(diǎn)都聽起來是對，難以識別有效性

?  碎片化的管理，事倍功半

‐   業(yè)界常見的管理模型

‐   為什么華為推崇三元熵減管理模型？

?  管理學(xué)之父彼得德魯克講：企業(yè)的所有管理都是在對抗熵增

?  任正非：熵減是華為活力之源

?  華為三元熵減模型簡介

4、  華為為什么要設(shè)置AT？

‐   AT是華為的人力資源管理組織

‐   華為設(shè)置AT的首要原因是為了明確業(yè)務(wù)主管承擔(dān)部門人力資源管理的首要責(zé)任

二、慧眼識人——管理者如何招聘到優(yōu)秀的人才？

1、 為什么高管空降兵的陣亡率如此高？

‐   高管空降兵的陣亡是因?yàn)槊嬖嚥划?dāng)？

‐   新提拔的管理者陣痛期為什么很長？

‐   “三新干部識別法”

2、 我們要招什么樣的人才？

‐   干一行愛一行，還是愛一行干一行？

‐   谷歌和華為的招人模式，找到很多牛人，我們可以學(xué)哪些方面嗎？

3、 如何對人才進(jìn)行畫像？

‐   業(yè)務(wù)管理者如何根據(jù)業(yè)務(wù)建立素質(zhì)模型？

‐   如何根據(jù)素質(zhì)模型進(jìn)行畫像？

‐   如何根據(jù)畫像尋求人才

三、擇優(yōu)而育——如何培養(yǎng)下屬？

1、 什么樣的下屬/員工值得培養(yǎng)

‐   什么樣的員工值得培養(yǎng)？

‐   為什么罵的狠的員工，反而有可能后來對你感恩？

2、 如何構(gòu)建干部梯隊(duì)？

‐   人才盤點(diǎn)常見的誤區(qū)有哪些？

‐   四部法建設(shè)干部繼任梯隊(duì)

‐   年度AAD如何排兵布陣？

‐   “樹根系”干部梯隊(duì)與“草根系”干部梯隊(duì)差異

四、上下同欲——如何用好人？

1、 如何打造高績效團(tuán)隊(duì)？

‐   為什么要打造自己的作戰(zhàn)隊(duì)形？

‐   華為的鐵三角

‐   如何打造自己的作戰(zhàn)隊(duì)形？

2、 設(shè)定目標(biāo)

‐   定目標(biāo)的邏輯

3、 績效輔導(dǎo)

‐   績效輔導(dǎo)常見的誤區(qū)

4、 績效考核

‐   績效比例分布

‐   華為為什么要強(qiáng)制考核比例分布？

5、 績效結(jié)果

‐   績效結(jié)果溝通的要點(diǎn)

‐   績效結(jié)果溝通的誤區(qū)

五、留住同路人——管理者如何做好員工激勵和保留？

1、 根據(jù)人才的差異化需求來激勵人才

‐   反向馬斯洛需求層次理論

‐   激勵的本質(zhì)是什么？

?  公司訴求：從戰(zhàn)略到執(zhí)行

?  個人訴求：從努力到回報(bào)

?  為什么你的下屬認(rèn)為激勵方案是畫餅？

‐   激勵的常見誤區(qū)

?  加大物質(zhì)激勵就能夠激發(fā)干部血性？

?  激勵體系與公司的戰(zhàn)略是否強(qiáng)綁定？

?  目標(biāo)定完了，后面的達(dá)成就是下屬的事情，這才叫結(jié)果導(dǎo)向？

2、 留人三法

‐   華為高績效員工離職原因分類

‐   留住高績效員工：待遇留人、事業(yè)留人、感情留人的實(shí)用方法

六、綜合答疑